37年，丁建生只死磕一件事，并且，死磕出个世界第一。

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2001年，万华化学(以下简称万华)登陆A股。也是在这一年，全球科技泡沫破裂，美国发生911事件，全球经济震荡，与万华主业强相关的MDI需求锐减。

MDI是制备聚氨酯的关键原料。聚氨酯具有橡胶、塑料的双重优点，在隔热、隔音、耐磨、耐油等方面性能异常独特，从皮鞋、皮包，到汽车、冰箱，再到宇宙飞船、人工器官制造……广泛应用于方方面面。

上世纪80年代，由于专利权多、投资金额巨大，技术难度高，MDI长期被巴斯夫、拜耳、陶氏等少数几家巨头垄断，严禁向第三世界国家和公司转让相关技术。在家门外受尽委屈的万华被迫自力更生自主研发，奋力追赶十多年，才在新世纪的开端站稳了脚跟。

为摆脱困境，国际巨头开始向中国市场大量倾销MDI，2001年半年间就涌进10万吨，抢占了大部分市场，眼瞅着万华就要活不下去了。为了生存，2002年8月，万华向国家经贸委提出反倾销申请，成为我国入世后化工行业第一起反倾销案。

“必须用西方人的游戏规则打败西方人!”

这是一步聪明的棋。因为反倾销申请后的相关调查，为万华赢得了喘息的时间。那段时间，万华加紧扩大产能，建成了宁波16万吨/年MDI项目。2003年底，做好了准备的万华主动撤诉，决意与国际巨头正面交锋，凭的是，“产量一上来，价格一摊薄，就有了打价格战的底气”。

巴斯夫、拜耳等对手一看倾销策略失效，也立刻改变策略，纷纷到中国国内建厂，产能同时迅速提高。

这时，万华董事长丁建生意识到，价格战若真打起来，万华还是很可能处于劣势，面对全球化经营的欧美寡头，有自主研发能力的万华也同样不能只蜷缩在国内防守，需要主动出击。

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丁建生选择直接插入MDI消费重地欧洲，设立制造中心，在全球层面对国际巨头进行战略牵制，同时，加速开拓新兴市场比如中东，以确保自己在中国市场的相对安全。

就在他决定到欧美、中东建厂时，又赶上2007年次贷危机，全球第八大聚氨酯企业匈牙利的博苏化学公司(BorsodChem)资金链断裂，面临破产危险。这家成立于1949年的老牌化工企业，当时是中东欧最大的MDI和TDI(甲苯二异氰酸酯)制造商，业务范围包括欧洲、中东及非洲地区。

对丁建生来说，这是进入欧洲千载难逢的好机会。这一役，他志在必得。2009年9月的一天，经过十多小时的漫长飞行，丁建生一行兴冲冲地赶到匈牙利，与博苏化学的大股东代表面谈并购事宜。然而没想到的是，对方只给了他们15分钟时间。

“他们拿着笔，一直在摆弄，对所谈的内容，根本不感兴趣。”

最大的阻力来自博苏化学第二大股东Permira——一家英国老牌并购基金。两年前，Permira刚以16亿欧元的价格坐稳博苏化学董事会的位置，屁股还没焐热，怎会拱手相让。

但丁建生和他的团队不甘心就这样回去。团队一番研究后，当晚，丁建生拨通了中行、交行、工行等国内几家银行老总的电话……随后的几天里，在国内金融机构的支持下，万华吃进了博苏化学2/3的夹层债(mezzanine debt)，获得了对博苏化学重组方案的否决权。

这下轮到匈牙利人坐不住了。丁建生回国的飞机刚一落地，对方的电话就追了过来，要求万华重返谈判桌，“有事好商量!”

虽然重开谈判，但双方仍缺乏信任。匈牙利多名政府官员质问中国使馆的商务参赞：“你们中国人想干什么?”当地媒体也大肆渲染，称万华要偷取技术。

谈判拉锯战持续了9个月后，实力的天平开始倾向万华。博苏化学的大股东承担不起继续拖延下去公司破产的风险，匈牙利政府也认识到万华作为投资商，对匈牙利的经济复苏和增加就业或许会有很大帮助。

终于，在2011年1月，万华以近13亿欧元收购了博苏化学36%的股权;一年后股权比例提高到96%，成为该公司实际控制人。这也成为当时除吉利收购沃尔沃外，中国企业在欧洲最大的一笔投资。

就这样，来自渤海湾一角的万华，成功杀进竞争对手的老巢，MDI产能也立刻跑进全球前三。

这场收购大战，还被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。英国《金融时报》评论说：“中国人从来都是非常温和，没有想到万华这帮家伙，完全是西方的打法，非常强悍!”

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万华的底气，崛起于最初的受气。

时间回到改革春风刚刚吹起的1978年。时任国务院副总理李先念在一份设备进口立项文件上批示，“应当把它作为重点建设项目，因为人们太需要了”，“不建则已，一建必成”。

这个让国家高层如此重视的“它”，就是有关聚氨酯的生产项目。彼时中国，10亿人连皮鞋都很难穿得到。为解决穿鞋问题，国家决定建立烟台合成革厂，从日本引进聚氨酯合成革生产装置，并配套引进了一条年产一万吨的MDI生产线。

李先念批示的就是这个项目，它耗资近5亿元，相当于当年我国财政收入的4‰，是当时全国最大的轻工业项目。

日本公司卖给中国的这套MDI生产线，是对方60年代从英国进口的，技术早已过时，设备也已老化。即便如此，日方也只转让操作规程，不转让核心技术，并在转让合同中设定了苛刻条件：10年之内不得在国际市场销售产品。即便是这样，英国人听说自己的设备被卖给了中国，还是大发雷霆。

1983年8月，MDI装置投料成功，中央领导专程到现场剪彩庆祝。可洋专家一走，设备就不灵了。投产后，由于不掌握核心技术，运转异常艰难，经常停车检修，还时不时发生爆炸，每年只能勉强生产几千吨。

80年代末，中国百姓对皮鞋、服装、冰箱等产品的需求增长迅猛，MDI的市场需求正井喷式增长，工厂产能根本满足不了市场需求，跨国巨头趁机攫取了在华大部分市场和利润。

为摆脱困境，烟台合成革厂找到原来转让技术的日本公司，提出再次引进技术。可对方明确表示：“新技术不给，只能考虑转让旧技术，产能最多提高到1.2万吨。”

被日本拒绝后，烟台合成革厂又把目光转向几家欧美公司，提出用市场换技术，引进4套MDI生产线，但在历时四年的艰难谈判中，对方均拒绝提供核心技术。一家跨国公司的高管指着窗外的夕阳对中方代表说：如果把技术转让给你们，我们就成了下沉的太阳。

中方技术人员到欧洲工厂考察时，只能远远地看看装置，靠近一点就被制止。

有一家跨国公司还称，烟台合成革厂如果能提供中国市场调研报告，就可以考虑合作。可当烟台合成革厂组织80多人、半年多跑遍大江南北，把调研报告拿出来后，这家公司却一脚把万华踹开，在中国设厂自己生产MDI了。

前后五年，烟台合成革厂不仅无法从跨国公司换来技术，还饱受屈辱。这段刻骨铭心的经历让烟台合成革厂上下意识到：以前太傻太天真，如果不自主创新、自我发展，只有死路一条。

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“要想不被人掐脖子，就必须研发出具有自主知识产权的MDI装置!”

1993年，当时还只是烟台合成革厂MDI分厂总工程师的丁建生明确提出，要自研MDI技术。丁建生1982年青岛化工学院毕业后，被分配到烟台合成革厂MDI分厂。他痴迷技术，经常拆解装置设备反复研究，常常几个星期不回家，凭着一股勤奋钻研的劲头，最终当上了MDI分厂总工程师。

当他提出要自研，很多人认为他是头脑发热，就连总厂研究院也反对。但丁建生不信邪，“如果想都不敢想瞄准国际最领先的，那你永远不会成功!”

市场竞争归根结底是人才的竞争，技术突围需要先组建一支科研队伍。按照当时的规定，厂里给硕士毕业生的工资只有650元，很难招到人才。于是丁建生委托国内高校定向培养，每3万元培养一人，终于建立起一支10人科研小组。

带领着这只年轻的队伍，丁建生首先向洋设备“开刀”，对着犹如黑匣子一般的装置反复拆装零部件，边拆边修边琢磨。

但硬件不是最难的，最难的是工艺流程和其中复杂的化学反应。在中科院计算机所等多家单位的支持下，丁建生带领研发团队，运用当时计算速度已经突破1亿次/秒的银河计算机，最终建立起了MDI工艺过程计算机模拟和MDI核心化学反应计算机数学模型，并开发出国内首套MDI制造工艺技术软件包。

正是这个软件包，让快要报废的1万吨MDI装置实现了正常运转，产能也提高到1.5万吨。

随后两年，烟台合成革厂又与国内高校开展联合攻关，经过上万次试验，先后攻克缩合反应、光气化反应、分离精制3大关键技术，使中国成为全球第五个掌握完整MDI技术的国家，打破了西方对我国近40年的技术封锁。

为了精干主业，1995年万华由“烟台合成革总厂”改制为“烟台万华合成革集团有限公司”，32个子公司只留王牌主业MDI，其余全部剥离，4000人下岗分流。

1998年底，集中了MDI优势资源和近400名业务骨干，烟台万华化学聚氨酯公司(2013年更名为万华化学)正式挂牌，丁建生出任总经理。

股改前，万华旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性，薪酬待遇也很难吸收顶级学术带头人，技术创新步履维艰。股改后，丁建华重金招聘高端人才，为博士开出10万元年薪、150平方米海景房的条件，而当时他自己年收入只有2万元，住70平方米的单元房。为鼓励企业创新发展，他还做出承诺，只要研发出新产品并形成利润，就拿出20%-30%的利润作为奖金。

一次，一套装置技改后为公司盈利1200万元，按新的奖励办法，科研团队的总奖金高达92万元，而当时万华全厂的工资总额才200万元。奖?还是不奖?丁建生拍板：“奖!现金从银行取回马上发放!”

带队的工程师独得21万元，当他把奖金拿回家时爱人吓坏了，“你从哪儿弄来那么多钱的，别有什么事吧?”弄清原委后，爱人开玩笑说：“以后你天天加班都行，家里的一切我都包了!”

以重奖激励人才，以制度保护创新，让万华在行业内名声大噪，陆续吸引来一大批优秀人才。

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30年来，面对国际巨头的技术封锁和嘲笑，万华自力更生，让技术从有到无，让企业从山东走向世界，并肩巴斯夫、拜耳等国际化工巨头，成为全球技术领先、产能最大的MDI生产商。

《福布斯》近日发布的2019年“全球上市公司2000强”榜单上，中国化工企业有7家跻身，其中就有万华化学(820)，排名仅次于台化(609)、南亚塑胶(649)、台塑(758)三家老牌台企。

2018年，万华化学营业收入达到606亿元，净利润106亿元，相当于每天产生三千万元纯利润，高居山东上市企业之首。上市18年以来，其营收和净利润涨幅均超百倍，这种高成长和高盈利在A股化工企业当中绝无仅有。

任正非说：“一个人如果专心只做一件事是一定会成功的……如果我专心致志养猪呢?我可能是养猪的状元;专心致志磨豆腐呢?我可能也是豆腐大王。”这种“磨豆腐”的精神成就了华为，同样也成就了万华。

多年来万华埋头研发加苦干，持续将营业额的3.5%-5%投入研发，研发支出始终排名行业第一。2012年万华的研发开支有5.7亿元，而当年A股医药研发最多的恒瑞医药是5.3亿。2015年，万华的研发支出超过7亿元，而当年它的盈利不过16亿。

到了2018年，万华的研发投入达17亿元，是研发投入最高的100家中国企业之一，拥有6个研发基地，超过1800名研发人员，其中仅博士就超过110人。

这，就是万华如今敢与国际巨头鼎足而立、并在不久的将来与之可以全面较量的底气。

6月10日上午，烟台市委、市政府召开全市“学万华精神促高质量发展”活动动员大会，万华集团党委书记、董事长廖增太在会议上作报告 。廖董在报告中总结了万华发展旅途中的“四个感悟”与“三个不变”，非常发人深思!值得收藏!

万华集团党委书记、董事长 廖增太

尊敬的各位领导：

在习近平总书记视察万华一周年之际，市委、市政府以“学万华精神促高质量发展”为主题召开全市性大会，这是对我们的极大鼓舞，更是对我们的有力鞭策，我们唯有牢记使命、砥砺前行、再创辉煌，方能不负重托、不负众望。

四十多年前，一场合成革工厂建设大会战在烟台这方热土上打响，老一辈创业者怀揣梦想、顽强奋战，一举建成了新中国第一个聚氨酯工业基地。四十多年过去了，得益于党的坚强领导和改革开放时代精神的感召，万华人创新创业的热情和能量不断被激发，一代又一代万华人把当年偏居一隅的本土企业发展成为拥有烟台、宁波、匈牙利三大产业基地的国际化公司。现在的万华，正秉承着“改革、创新、担当”精神，向着世界一流企业大步迈进。今天，我汇报的题目就是“改革创新担当，打造世界一流企业”。

一、锐意改革始终是万华发展的关键一招

与改革开放的伟大时代步履相随，是万华成长的幸运，也是万华发展的前提。但是谁能想到，万华最初的改革，却是被硬生生“逼”出来的。

计划经济时期，万华像其他国有企业一样，订单由国家下、材料由国家供、资金由国家拨、工资由国家给、产品由国家销。此时的万华完全没有市场意识，随着我国改革开放的不断深化，国门打开，外国产品大量涌入，万华一下子陷入了困境。

当时，万华MDI生产成本要11000元/吨，销价却只有8200元/吨，产品成本与销售价格严重倒挂。产品销不出去，大量积压，最后连篮球场都堆满了。

更让人焦心的是，企业内“大锅饭”“铁饭碗”思想严重，干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。当时，企业归轻工部直属，干部都是讲行政级别的，光处级干部就有100多人，管理机构庞大臃肿，效率低下。

企业岌岌可危。怎么办?我们痛下决心：改!只有改革，才有活的希望;不改革，就是死路一条。

万华改革的第一步，是由工厂制改为公司制。经过努力，我们成功获批全国100家现代企业制度改革试点单位，成立了烟台万华合成革集团有限公司。当时我们的想法是，通过公司制改革，让员工树立市场意识和客户意识。不料，现实却向我们兜头泼了一盆冷水：虽然我们全力推进公司制改革，但收效甚微，1996-1998年，公司又连续三年亏损，工资只发60-70%，人才更是大量流失。

怎么会这样?经过深刻反思，我们终于认识到，万华对改革的选择是没有错的，但首次改革只是改了企业的名字，却没有改“铁饭碗”的思想和“大锅饭”的分配体制，没有触动最深层的东西。

改革必须出真招、出硬招。我们决定借助资本市场，通过股份制改造来倒逼观念与机制转变。1998年12月，以集团下属的MDI分厂为主，联合东方电子、烟台冰轮、氨纶和云南红塔集团成立了烟台万华聚氨酯股份公司，进行了第一次所有制改革。

改革就是利益的再分配。敢不敢打破利益固化格局，敢不敢向阻碍发展的既得利益者开刀，是衡量改革真与假、实与虚的重要标尺。新公司成立本身，就充分体现了改革精神：打破论资排辈惯例，为新公司配备了一支以年轻干部为主体、富有创新精神的管理班子;集团主要领导下达严厉命令，把人、财、经营权下放到新公司，集团任何领导不得干预新公司的经营管理;新公司可以将利润增量部分的20%，用于增加员工工资。

万华厂区一角

新公司成立后的第一项改革是向原料供应商开刀。计划经济下的原料采购就是照顾关系户，同样的原料，比市场价格高一大截。1999年初，万华推出了原料采购“比价管理”办法，这项改革一推出就遇到了很大的阻力，先是各路关系来说情，无效之后又威逼利诱，但公司领导层始终不为所动。大家当时下定了决心，如果连原料采购改革这一关都过不了，还能改什么?由于顶住了压力，当年仅这一项就为企业节支750多万元，相当于当年利润的50%。

改革的第二个矛头对准了最为敏感、涉及面最广的人事和薪酬制度，先全员下岗，再竞聘上岗，强行淘汰15%的员工，让企业轻装上阵;打破大锅饭，按能力和贡献重新调整工资和奖金分配办法。这些措施简直是捅了马蜂窝，一时间，有人请托说情，有人扬言要“让公司领导好看”，还有人直接向上级写信告状。但是，开弓没有回头箭，既然万华选择了改革，就只能进、不能退!我们顶住压力，咬着牙往前推进。

大刀阔斧的改革很快就见到了成效。2001年，烟台万华聚氨酯股份有限公司在上交所成功上市，企业迎来了发展的春天。

而此时集团下属其他的后勤辅助单位依旧亏损严重。于是，集团公司决定“剥离辅助，精干主业”，明确以化工为主业，对其他单位进行民营化改制。到2006年，除上市公司外，其他所有分厂、辅助车间、后勤部门等20多个单位陆续完成民营化改制，并要求“工龄30年或50周岁以上的男员工、42周岁以上的女员工厂内退养”，6800人的企业有4000人分流回家，机关人员从700多人精简到70多人，100多个处级干部90%内退。

这真是一场壮士断腕的改革啊!当时，集团一位副总的家属担任万华幼儿园副园长，恰好42岁，按要求必须厂内退养。得知消息后，她和副总大吵了一顿，当面责问副总：“政策是你定的，为什么不让女同志晚几年退休?我还想再干两年，难道就不能通融通融?”副总没有给她通融，最终她还是回家了，气得3个月没有给丈夫做饭。

万华的改革一经启动，就破浪前行、一往无前！

2006年，万华开始实行员工激励改革，让骨干员工持股。正是受益于这次改革，当时的骨干员工迄今为止没有一人离开，为公司的技术创新和技术保密作出了巨大贡献。

2008年，在市委、市政府指导下，万华正式引入国外战略投资者，这对后来收购匈牙利最大的化工公司起到了决定性作用，大大加快了万华国际化进程。

万华匈牙利厂区

2016年，万华又开始着手整体上市。市委、市政府给予了万华大力支持，使整体上市工作得以顺利进行。例如，去年5月，在审批万华整体上市申请的紧急关口，证监会要求我们在两天内提交地方政府出具的承诺函。时间紧迫，张术平书记中午详细了解公司需求后，当即表示，在下午召开的市委常委会会议中临时增加一个议题，研究给万华出具承诺函。第二天，市里就开出了承诺函。

2018年8月，万华化学重大资产重组项目获得中国证监会上市公司并购重组委员会审核无条件通过，万华从此成为了真正意义上的公众公司，为进一步全球化、成为世界一流企业打下了坚实的体制基础。

改革，构成了万华发展的最强音。如果说，万华最初的改革是生死边缘的无奈之举，那么今天的万华，已把改革当成了推动企业发展的自觉选择。为了提高效率，2016年万华撤销了总共11个职能部门中的26个模块(科室)，占机关模块总数的1/3，又让一大批干部从管理岗位上下来，使组织结构更加精干扁平高效。我们知道，每一次改革都不可避免会得罪人，但为了企业的长远发展，我们必须不怕得罪人，也惟有一路奔跑、一路警醒、一路改革，才能经得住风云变幻的市场竞争考验。

从空中俯瞰，万华烟台工业园中的一座座办公楼，形同一个个巨大的苯环分子结构(4月30日无人机拍摄)。(新华社记者 郭绪雷 摄)

二、自主创新始终是万华发展的不竭动力

如果说“企业+改革”使万华活了下来，那么“改革+创新”则让万华强了起来。正是因为改革，才激发了万华创新的活力;正是因为创新，才实现了万华的跨越式发展。

在这里，我先汇报一件令万华倍感屈辱的往事。

40年前，万华从日本引进了一套年产1万吨MDI 装置。当时，我们想通过引进设备来引进技术，但在谈判中，对方明确表示：“引进设备，可以;引进技术，不行!”由于不掌握核心技术，我们引进的设备运行很不稳定，总是不停地停车检修，结果1万吨的设计产能10年都未达产。

万般无奈之下，1988年，万华成立了二期工程MDI 技术引进小组，与跨国公司又进行了长达四年的技术引进谈判。在这四年中，我们满怀希望与期待，盼望着外国人开恩把MDI技术卖给我们。这家跨国公司却让我们先去做市场调研，说是为了帮我们降低风险，防止我们买到技术后在中国没有市场，花的钱打了水漂。当时我们非常高兴，立即组织了80多人，用了大半年时间，走遍全国各地，整理出一本厚厚的调研报告，送到人家手里。之后，他们又不断提出新的市场调研要求，让我们去做补充调查，我们也都一一照做。当时的万华，由于自己没有创新能力，对外国人总是有求必应，结果没想到4年谈判换来的，却是他们清楚了解到中国市场的巨大潜力后，决定自己在中国建MDI生产装置。万华做了一件引狼入室的蠢事。

这件事对万华的影响极为深刻，让我们明白了一个道理：先进的核心技术是求不来、买不到的，创新还得靠自己!中国人只有自立自强，才能赢得世界的尊重。多年后，某跨国公司高管的一席话也印证了这一点，他说：“除非有一天我们日薄西山了，否则是绝不会出卖技术的!”

万华从此走上了自主创新的道路。那时，公司上上下下都憋着一股劲儿：外国公司能研发出的技术，我们为啥就研发不出来?我们不信这个理儿!

在自主创新的道路上，万华付出了数十年艰辛的探索和努力，经历过挫折和失败，也收获了成功和感悟。

我们收获的第一个感悟是：自主创新要敢想敢干，要有不达目的势不罢休的执著和韧劲，不怕困难，不怕挫折，锲而不舍。

1998年，我们做MDI精制工艺小试。那时我们刚刚购买了一个填料塔，现场的人都没见过这玩意儿，为了弄清里面的构造，我们只好把分布器拆开，用水做实验，通过水流的走向来了解塔的构造。那年冬天，在现场做连续精馏气密，一直都不顺利，从白天到夜里，寒风刺骨。身上的冷倒在其次，大家心里的冷才真的难以忍受：我们连这么简单的技术问题都解决不了，那还谈什么核心技术攻关?但公司管理层对自主创新是铁了心的：创新肯定很难，不难也就谈不上创新了，关键是面对困难，有没有迎难而上、攻坚克难的勇气和意志!搞自主创新特别是核心技术的自主创新，必须拿出十年磨一剑的精神!

HDI是万华的高端产品之一，广泛应用于飞机、高铁涂层等领域。1999年，我们决定着手研发这一产品，从全公司抽调技术骨干，组建了一支研发团队。可他们在实验室忙活了整整一年，连HDI的影子都没有看到。这支团队实在是干不下去，解散了。但大家开会讨论后却一致认为，不能就这么认输!如果受点挫折就认输、就打退堂鼓，创新是永远不可能成功的!

于是，我们又组建了第二支队伍，继续研发。

又忙活了4年，终于出了成果，可又出事了。我们把课题组长送到德国培训，结果他被德国人看中了，培训仨月回来后，跟我们说要辞职，我们非常吃惊。他说：“家里多次开会，说不要和钱过不去，万华给我年薪4万人民币，跨国公司开出4万美元，是万华的8倍多，还是离开吧。”虽然公司万分不舍，但人才还是被挖走了。第二支队伍又散了。

我们接着又组建了第三支队伍!我们可以允许失败，但决不允许不创新!就是把牙崩坏了，也要啃下HDI这块硬骨头!

又经过多年的艰苦努力，2015年HDI工业化装置终于实现稳定生产。现在，万华这个产品的产能在全世界仅有的5个供应商中排名第二位，并有望在3年左右，成为全球老大。

在烟台万华化学集团中央研究院先进表面材料中心，纪晓晓博士(右)和厉涛博士在做水性环保甲油实验(2018年12月8日摄)。(新华社记者 郭绪雷 摄)

我们的第二个感悟是，创新工程本质上是人才工程，没有一流的人才不可能开发出一流的技术，也就不可能创造一流的业绩。

万华把人才作为最重要的战略资源来培育，下大气力引进、留住、用好一流人才。多年来，我们不遗余力地在全世界招揽人才，“第一位博士 ‘杨八万’”“三顾茅庐请来华博士”“善于挖人的人力总监自己都是被挖来的”，等等。在万华，每一个关键人才的引进都有一个曲折的故事。

1999年8月，我们招来了第一个博士杨勇，并给了他8万年薪。当时，总经理年薪只有1.44万，副总年薪是1.2万，工人工资一年才5000多。可是4个月后，杨博士却来跟我辞职。我很奇怪，问他为什么?他说，工人在背后指指点点，叫我“杨八万”，实在干不下去了，主要是我刚来没有贡献，工资太高了。我说，杨博士你不要走，今年公司技术进步很快，效益很好，明年1月份公司会给全体员工工资翻番，到时员工就不说了。后来的结果也是这样。

用心用情用事业感召人才是万华引才的一大法宝。华卫琦博士2000年毕业于浙江大学，为了把他从繁华的杭州请到烟台来，公司主要领导“三顾茅庐”。华博士被万华人“为中国聚氨酯工业创造未来”的豪情打动，在所有亲戚和女朋友强烈反对的情况下，抱着到烟台先干一年试试看的心情加入公司。万华给华博士配备了一个优秀的科研团队，一笔上不封顶的科研经费，一项灵活的奖励机制。最重要的是，华博士失恋后，我们很快给他找了一个称心如意的美丽的芝罘姑娘，从此华博士变成了烟台女婿，为万华的技术创新作出了突出贡献，现已成为中国化工行业的顶级专家。

创造公平公正、有为有位的环境是发挥人才潜力和留住人才的核心。为此，万华一直坚持“赛马不相马，有为就有位”的人才管理理念，努力营造风清气正、干事创业的良好氛围。公司提拔干部有几项标准：一看业绩，每年对员工进行业绩考核，分为优、良、合格、不合格、淘汰五类。不合格、淘汰人员要占3-5%。提拔干部要求绩效连续2-3年达到优或良。二看学习能力，要求拟选拔干部在公司内部培训中成绩优异，同时每次晋级都要通过英语托业考试。三看领导和群众评价，每年年底，借助第三方咨询平台，员工在网上对干部和骨干员工进行无记名打分评价，评价不合格不能提拔。三项标准推行的结果就是优秀年轻干部脱颖而出，万华9000多名国内员工中有干部600多名，其中80后393名，85后75人，90后15人，确保了万华的人才队伍后继有人。

这是在万华烟台工业园展厅里展示的万华高分子材料在不同领域产品上的应用(拼版照片 ，4月30日摄)。(新华社记者 郭绪雷 摄)

我们的第三个感悟是：创新是企业的第一核心竞争力，对真正给企业带来重大效益的创新成果，要舍得重奖、敢于重奖。

1999年5月，万华出台了《技术创新奖励办法》，规定技术创新的新产品，自盈利之日起连续五年净利润的15%奖励给个人; 技术改造当年所产生盈利的20-30%奖励给个人。

当年11月，我们有一个创新成果，根据该办法应该发放总奖金92万元，当时职工平均月工资才不到500元，这笔钱相当于公司半年工资的总额。在当时的社会环境下，国有企业拿出这么多钱奖励给10个人，说实话还是非常惶恐的。经过一个月的痛苦思考与反复讨论，大家最终达成了一致：如果不奖励，这个《奖励办法》就是一张废纸，研发人员的积极性也调动不起来。最终决定一定要奖，但高管一分钱都不拿，全部奖励给10位一线研发人员。

当时拿的最多的是老工程师孙敦孝，一下子拿了21万元回家，可把他老婆吓坏了。他两口子干了30多年，一共也没挣到20万元。我当时分管科研工作，他老婆带着忐忑的心情给我打电话，问我：“老孙哪来的这么多钱?”我说：“公司奖励发的。”又问：“不犯错误吗?”我说：“不犯错误。”再问：“能存银行吗?”我说：“为什么不能?”她一听高兴坏了：“今后家务活我全包了，老孙只管上班好好工作就行!”

如今，我们对创新的奖励机制更加完善，奖励力度也更大了。

万华科研人员正在进行化学实验

我们在自主创新上的第四个感悟是：创新永无止境，只有不断创新，才能始终立于不败之地。

万华在创新上舍得花大钱。多年来，万华的年研发投入一直保持着很高的增幅，2016年公司研发投入7亿多元，2017年就达到12亿元，增长70%;2018年，研发投入又突破了16亿元。

大投入带来了大产出、大效益。截至今年5月，万华自主研发并完成转化的重大科技成果有100多项，先后获国家科技进步一、二等奖等国家级奖励7次，累计申请国内外发明专利1409件，其中国际专利310件;科研活动相关人员达到2000多人，其中博士120余人，硕士640余人，各类研发人员1812人、占公司总人数的13%;拥有国内外6大研发基地、7大国家级创新平台、150多个装备先进的实验室，一大批小试、中试产品形成梯队接力……今天的万华，已成为中国制造业最具创新能力的企业之一。

万华装置夜景图